一所學(xué)校的高質(zhì)量發(fā)展，離不開一支高質(zhì)量的中層干部隊伍。學(xué)校中層干部是連接校級領(lǐng)導(dǎo)與基層教師的紐帶和橋梁，是實現(xiàn)學(xué)校高效運轉(zhuǎn)和優(yōu)化學(xué)校內(nèi)部管理的重要保證。作為校長，如何認識和理解變革中的中層角色？如何培養(yǎng)充足的中層后備人才？如何切實提升中層領(lǐng)導(dǎo)力，進而構(gòu)建良性的管理生態(tài)？本刊特邀請專家、校長圍繞上述問題展開探討，敬請關(guān)注?！幷?/span>

■以高質(zhì)量辦學(xué)推動教育強國建設(shè)

在學(xué)校管理結(jié)構(gòu)中，中層處于承上啟下的位置，是學(xué)校發(fā)展的中堅力量，也是落實國家政策和學(xué)校辦學(xué)理念的重要載體。中層崗位的存在是學(xué)校管理職能分工日益精細化、專業(yè)化和科學(xué)化的體現(xiàn)，也是現(xiàn)代學(xué)校治理體系中必不可少的組成要素和結(jié)構(gòu)支撐。如果把學(xué)校比作一個人，中層就是學(xué)校的腰，只有腰直了，學(xué)校的頭才能抬得高，身體才能平衡，腳才能走得實。就學(xué)校發(fā)展而言，一旦學(xué)校的辦學(xué)方向?qū)α耍?guī)劃做好了，接下來就看中層了。因此，“贏在中層”幾乎成為學(xué)校管理的共識。

準確定位 重新認識中層崗位的價值

這幾年來，一部分學(xué)校在中層干部隊伍建設(shè)上舉步維艱，中層表現(xiàn)不盡如人意。首先是中層干部崗位成了雞肋，大多數(shù)教師缺乏成長為中層干部的積極性，不愿意甚至刻意逃避管理工作。其次是“在其位不謀其政”，不少學(xué)校中層干部缺乏積極性和創(chuàng)造性，造成很多管理工作難以執(zhí)行到位，延誤了學(xué)校發(fā)展的時機。再次是缺少存在感，用當(dāng)前一些學(xué)校中層自己的話來說，中層干部是“權(quán)小、責(zé)大、事多”，學(xué)校辦得好是校長的，論功行賞似乎與中層沒有多少關(guān)系，但是工作做得不好，出了問題，卻難辭其咎。最后是專業(yè)荒疏，發(fā)展道路越來越窄。學(xué)校管理事無巨細，但基本都會落在中層手里。由于常年忙于各種瑣事，沒有時間學(xué)習(xí)和提高，導(dǎo)致專業(yè)發(fā)展退化，職稱晉升缺少優(yōu)勢。

解決中層發(fā)展困境是學(xué)校發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，是激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力，促進學(xué)校更有效落實國家教育方針政策，深入推進教育改革創(chuàng)新的關(guān)鍵之舉。造成中層干部發(fā)展困境的因素很多，但最重要的還是對中層崗位在學(xué)校管理中的價值認識不夠，定位不準。無論是在目前有關(guān)中層干部的研究成果中，還是在大部分學(xué)校管理者的眼中，中層崗位的存在價值主要是適應(yīng)學(xué)校管理職能分工的需要，是為了更好地執(zhí)行學(xué)校決策，完成規(guī)定的任務(wù)，也就是說，基本上都是把中層看成一個做事的崗位，而忽略了崗位中的人及其需要。中層作為學(xué)校管理結(jié)構(gòu)中的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，必須成為培育未來校長和檢驗未來校長素質(zhì)的重要階梯。因此，對于中層干部隊伍建設(shè)來說，首要的就是重新認識中層崗位的價值，它不僅僅是為了分工、為了做事或者把事情做得更好，更重要的是要把中層崗位看成一個人成長的平臺，讓中層干部在這個崗位上得到磨煉，包括情感、意志、能力和品格，從而成長為更為出色的管理者，這樣才能更好地體現(xiàn)學(xué)校中層崗位的管理價值和人的主體性，才能更好地理解這個崗位中人和事的關(guān)系，從而解放中層、激勵中層、發(fā)展中層，讓每一個平凡的人做不平凡的事。

用人所長 調(diào)動中層干部的主體價值

中層問題從根本上來說是人的問題。目前，許多學(xué)校的中層干部都是在實踐中因為專業(yè)能力突出而被委以重任的，本身是否有意愿參與管理、是否有能力從事管理并沒有經(jīng)過規(guī)范的考察和選拔。這個看似簡化的用人程序不僅在思想層面反映出了學(xué)校對中層崗位的重要性和價值認識不夠，也給中層干部的使用和培養(yǎng)留下了不少后患。因此，要化解中層危機，改革用人制度，選好人是第一步，只有把那些愿意為學(xué)校服務(wù)、渴望在管理上有所作為的人選出來，人和崗位的關(guān)系才能理順。選好人的前提是要打破目前行政任命的方式，把中層變成有吸引力和競爭力的崗位，讓更多有意愿、有能力的教師參與競爭，而不是靠說服動員，更不能意氣用事，任人唯親。要設(shè)法把中層納入學(xué)校管理和決策系統(tǒng)中去，體現(xiàn)其在學(xué)校發(fā)展中的重要作用；要在工作績效評價系統(tǒng)中充分體現(xiàn)中層的貢獻，體現(xiàn)崗位在服務(wù)個體成長中的價值。

尺有所短，寸有所長。選好人以后就要考慮如何用對人，讓合適的人做合適的事，把每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，讓他們干自己最擅長的事情，這樣才能有助于他們擺脫平庸，減少倦怠。當(dāng)平凡的人都能做出不平凡的事，中層執(zhí)行力問題自然會迎刃而解?！坝萌怂L”也更容易讓每個人做出成效，從而體驗到自身工作的價值感和成就感，更容易從繁瑣的管理工作中找到快樂。中層對組織的使命感和責(zé)任感大多來自他們所感受到的自身對于組織發(fā)展的作用和貢獻。

賦權(quán)增能 滿足中層干部的成長需要

中層的尷尬主要在于兩頭擠壓，對上是校長辦學(xué)理念和主張的堅定貫徹者，必須忠實履行對校長的承諾，確保執(zhí)行不走樣；對下是部門的領(lǐng)導(dǎo)者，負責(zé)解釋和傳達學(xué)校各項工作要求，設(shè)定工作目標、流程和預(yù)期成果，組織資源，帶領(lǐng)并督促教師實施。既要當(dāng)運動員，又要當(dāng)裁判，因而很容易成為教師的對立面，易受“夾板氣”。中層干部的“權(quán)能”非常有限，在教師眼里“說了不算”是中層面臨的又一尷尬。校長要充分理解他們的處境，學(xué)會簡政放權(quán)，做到“用人不疑”，大膽放手，不能什么事情都要請示匯報由校長“拍板定案”，而是根據(jù)每個人的能力大小進行合理賦權(quán)，讓他們有更大自主決策的空間，發(fā)揮自身的主體性和能動性，充分施展他們的才能和創(chuàng)造性，從而表現(xiàn)出作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的威信和自信。

從管理結(jié)構(gòu)來看，中層在橫向上是適應(yīng)管理職能分工需要，而在縱向上是為培養(yǎng)更高一級管理人才做準備。就橫向分工而言，在一個工作崗位上工作時間越久，越容易駕輕就熟，管理成本和風(fēng)險也越低。但從縱向服務(wù)人的成長來看，中層干部崗位長期固化卻帶來相當(dāng)多的弊端，比如不思進取、因循守舊乃至因為缺少變化和新意而產(chǎn)生職業(yè)倦怠。尤其值得關(guān)注的是，長期停留在一個崗位上容易導(dǎo)致中層能力單一和退化，這也是造成中層本領(lǐng)恐慌、發(fā)展前景不明和動力不足的一個原因。“上不去，下不來”，讓不少中層進退兩難。有必要打破中層干部崗位長期固化的困局，探索人崗分離，讓崗位上的人流動起來。所謂“鐵打的營盤流水的兵”，一方面，通過流動促進干部走出“舒適區(qū)”，不斷思考，消除怠惰，防止出現(xiàn)更多不作為的干部。另一方面，也讓他們經(jīng)歷多種角色歷練，鍛煉適應(yīng)各種不同管理情境的能力，為將來成長為校級干部打好基礎(chǔ)。

無論是中層的領(lǐng)導(dǎo)力還是未來發(fā)展，都非常需要中層干部有過硬的專業(yè)能力和適應(yīng)變革的創(chuàng)新能力，必須走在團隊成員的前面，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，否則即便是在其位也很難謀其政，畢竟中層是教育改革和教育政策到教育現(xiàn)場的“最后一公里”，需要足夠精準的政策理解能力和操作能力?！澳銓I(yè)還不如我，憑什么指導(dǎo)我”是中層管理之痛。要解決這一痛點，就需要把中層從繁瑣的雜事中解放出來，讓他們有閑暇去學(xué)習(xí)，去提高自身的專業(yè)能力。

實際上，中層是最需要學(xué)習(xí)的群體，但是令人驚訝的是，他們似乎被學(xué)習(xí)所遺忘，一方面是由于學(xué)校日常管理無時不需要中層，而中層又不是專門化的管理崗位，基本都是雙肩挑，兩頭奔波讓他們很難有完整的時間靜下心來用于專業(yè)學(xué)習(xí)；另一方面現(xiàn)行的培養(yǎng)、培訓(xùn)體系和項目中，要么指向校長，要么指向教師，而很少有專門面向中層、滿足中層工作需要的培訓(xùn)，他們只能東拼西湊地參與一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，效果自然不會理想。所以，有必要把中層干部納入學(xué)校干部隊伍培養(yǎng)的體系中，進行系統(tǒng)化設(shè)計，讓他們在學(xué)科專業(yè)與管理領(lǐng)域接受雙向訓(xùn)練和提高，“教學(xué)”和“管理”兩條腿都能平行地站起來，從而滿足工作和成長的需要。